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8Aprender Aprender
y desaprender y desaprender
Un estudio sobre 191 altos ejecu-
tivos pertenecientes a la lista de
las 500 empresas más importantes
de la revista norteamericana For-
tune, reveló que prácticamente to-
dos habían tenido fracasos y dolo-
rosas experiencias en su trabajo,
incluyendo despidos. Otra encuesta,
realizada en los Estados Unidos por
el Center for Creative Leadership,
mostró cuál fue la herramienta
más valiosa empleada por aquellos
que se recuperaron: “En lugar de cul-
par a los demás tuvieron la capaci-
dad de admitir sus fallas, mejorar y
seguir adelante”.
Un buen líder sabe que hay que aprender y desaprender.
Hace un buen manejo del error, ve los fracasos como opor-
tunidades y, a medida que aumenta su poder, acrecienta
también su humildad. Acepta sus límites y sabe que la peor
falla es no reconocer las propias fallas y culpar a otros. Pue-
de afirmarse que la rentabilidad de una organización de-
pende en buena parte de la humildad y la flexibilidad
de sus dirigentes.
Esto lo tenía muy claro el fundador de la IBM y por eso
animaba a sus colaboradores a tener fracasos creativos.
Ellos se sorprendían cuando Thomas Watson padre los
regañaba por no presentar ningún error buscando mejo-
rar, ya que eso reflejaba su carencia de atrevimiento y su
poca inventiva.
A veces sentimos que lo que hacemos
no es más que una gota en el mar, pero
el mar sería menos si le faltara esa gota.
Teresa de Calcuta
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